КГ "Византия" на страницах СМИ

Журнал "Большой Бизнес" (Fortune Russia), ноябрь 2010

Журнал "Большой Бизнес" (Fortune Russia)

Ноябрь 2010

Прямая ссылка

Текст:

ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ КРУПНЫХ КОМПАНИЙ III

Игорь Райхман, генеральный директор КГ "Византия"

Как бы ни был выверен бизнес с правовой и организационной точки зрения, кризисная ситуация рано или поздно случится. Она может стать результатом каких-либо структурных недоработок, следствием человеческого фактора, либо же плодом негативного воздействия внешних обстоятельств, подобных финансовому кризису. Информационное поведение крупных промышленных компаний в случае возникновения кризисных ситуаций — предмет нашего рассмотрения в завершающем серию материале.

Любой антикризисный менеджер знает: к кризису надо готовиться заранее. Именно всесторонняя подготовка к гипотетическим неприятностям в конечном итоге и определят, насколько серьезным станет для компании испытание. Необходимо создать подход, четкую логику активности, согласно которой будут реализовываться те или иные действия в случае наступления опасной ситуации. Именно на логике построения антикризиса, принятой у крупных западных компаний, мы и остановимся в данном материале.

Все крупные компании имеют заранее разработанные модели поведения, которые во многом схожи, однако обладают некоторыми отличиями, связанными прежде всего с корпоративной культурой этих компаний. Информационная политика компаний в случае возникновения кризисных ситуаций ставит перед собой следующие цели:

— первичные цели, то есть информационные задачи, которые компания решает на этапе зарождения конфликтной ситуации;

— цели информационного сопровождения, под которыми подразумеваются информационные задачи, которые компания решает в процессе развития кризиса;

— цели завершения конфликта / кризиса, которые могут состоять как в фиксации преимущества компании, так и в «сохранении лица» компании в случае проигрыша ситуации.

Общая первичная цель всех компаний в кризисных ситуациях, как внешних, так и внутренних, заключается в том, чтобы минимизировать информационный поток по возникшей проблеме. Ситуация позиционируется как малозначимая и не влияющая на производственный процесс. По возможности делается все, чтобы не допустить стабильной лексической привязки кризиса непосредственно к компании.

На втором этапе — информационном сопровождении — компании решают задачи минимизации ущерба для репутации компании и для ее положения на рынке. Помимо стремления не допустить резких колебаний курса акций, нужно исключить возможность использования того или иного кризисного эпизода конкурентами в дальнейшем. Цель работы на данном этапе — сделать так, чтобы негативная информационная волна угасла вместе с кризисной ситуацией (особенно это касается социальных конфликтов и техногенных аварий, которые стремятся трансформироваться в информационном плане в долгоиграющие темы).

На третьем этапе главное — либо акцентировать внимание на удачном для компании исходе конфликта, т. е. снятие противостоящей стороной всех основных обвинений или вытеснение информационной активности оппонентов в маргинальные с точки зрения информационного эффекта сферы, либо «ограничение ущерба» для деловой репутации компании. Последнее, как правило, достигается уже не на информационном уровне, а через лоббистские договоренности теневого характера.

Негативный по отношению к той или иной компании информационный поток разделяется по функциональным признакам на вялотекущие и острые кризисы. Вялотекущие (например, устойчивая нервозность инвесторов как следствие общего падения цен на продукцию или же глобальных кризисных тенденций на рынках), как правило, не рассматриваются в качестве кризисных ситуаций, требующих особого внимания и реагирования. Эти вопросы интегрируются в долгосрочную стратегию информационной политики. Краткосрочные кризисы рассматриваются как обстоятельство, выходящее за рамки текущей информационной политики и требующее направленной, хотя и не обязательно немедленной реакции.

Четкой общей методики разрешения конфликтных ситуаций нет: все крупные компании выстраивают антикризисную политику исходя из собственной корпоративной культуры. Тем не менее можно выделить два основных подхода — конфронтационный и кооперативный.

Конфронтационный подход характеризуется отказом от диалога с конфликтующей стороной и резким сужением информационного потока по теме. Кооперативный подход предполагает диалог на информационном уровне с противостоящей стороной. Как правило, кооперативный информационный подход, реализуемый при наличии жесткой позиции оказывается более благоприятным для поддержания имиджа компании.



На уровне деятельности компании как таковой жесткая схема реагирования характеризуется:

— стремлением локализовать весь информационный поток, включая лексическую увязку, на уровне дочерних компаний, освободив руководство основной компании от какого-либо информационного давления, и, соответственно, необходимости давать какие-либо комментарии по проблеме, чем частично должен смягчаться негативный эффект для положения на фондовом рынке;

— локализацией информационного потока в региональных СМИ, демонстрация маргинальности возникшей ситуации для общей производственно-экономической деятельности компании;

— готовностью в жестком порядке лимитировать поток информации или сознательно ее искажать (хотя и не давать заведомо ложных данных), либо структурно «зашивать» негативную информацию в наименее заметные участки деятельности компании;

— демонстрацией готовности компании к диалогу с партнерами-оппонентами и наличие вариантов неконфронтационного разрешения возникшей ситуации, либо же принципиальным отказом от полемики и любого иного информационного взаимодействия с оппонентами, как в случае социальных конфликтов, так и в случае инцидентов различного рода, нарушающих нормальную производственную деятельность компании;

— использованием лоббистско-административных возможностей в политических элитах уже на относительно ранней стадии развития конфликта.



Главными чертами информационного поведения компании, работающей в рамках модели «конструктивный диалог», являются:

— использование методики диалога для смягчения реакции оппонентов;

— готовность к прямой полемике в прессе и к отстаиванию своей позиции;

— готовность признать свою неправоту или наличие объективных проблем, созданных кризисов (включая техногенную аварию). При этом упор всегда делается на то, что этот случай единичный и исключительный и не предполагает осложнений для будущего развития (состояния) компании, а также никак не повлияет на объемы прибыли (а если и повлияет, то минимально).

В то же время нельзя говорить о полной информационной открытости в кризисной ситуации. Даже в такой сфере, как социальный конфликт, компания, работающая в рамках данной модели, принимает меры по коррекции информационного потока, чтобы сформировать двоякое восприятие ее действий:

— компания подчеркивает уверенность в собственной правоте и законности своих действий,

— компания демонстрирует готовность к диалогу и сотрудничеству с оппонентами даже в случае судебного разбирательства.

Помимо структурных особенностей работы крупной промышленности с кризисными ситуациями, существует ряд особенностей, связанных с конкретными типами кризисов — социальными конфликтами, экологическими или техногенными катастрофами и пр. 

Своеобразным примером может послужить кризис, разразившийся недавно вокруг продукции Apple. Выяснилось, что у топового iPhone серьезные проблемы с приемом сигнала в случае, если пользователь крепко сжимает телефон в руке.
Все коммуникационные усилия были направлены на то, чтобы уменьшить значимость данной проблемы. Для этого компания, во-первых, заявила о том, что проблемы, собственно, нет: достаточно не сжимать телефон в руке или использовать чехол. Во-вторых, плохой прием в подобных условиях является общей проблемой для всех.
Тем самым локальный кризис продукта Apple тут же приобрел черты «особенности продуктовой группы», а активность самой Apple (бесплатное предоставление чехлов, публикация дополнительных «инструкций» и пр.) стала скорее «ответственным поведением крупного производителя», чем антикризисными попытками примирить рынок с бракованным телефоном.
Результатом подобного подхода стало, с одной стороны, сохранение фондовой стабильности Apple, с другой — сохранение лояльности конечного потребителя. 

Социальные конфликты: прежде всего забастовки

Общая модель поведения западных компаний в случае значимого социального конфликта построена на следующих принципах:

— максимальное смягчение социального и экономического значения события, в частности:

— не употребляется слово «забастовка», используется термин «прервали работу»;

— говорится о краткосрочности кризиса;

— подчеркивается, что забастовка («перерыв в работе») не оказала и не окажет влияния на производственный процесс и не прервет поставки важных продуктов;

— как правило, подчеркивается, что компания имеет значительные складские запасы;

— возможно указание на то, что пропорционально увеличатся поставки продукции с других объектов компании;

— демонстрируется максимально конструктивный подход к разрешению трудовых споров и наличие у компании взаимовыгодных вариантов преодоления разногласий, в обязательном порядке подчеркивается готовность руководства компании к конструктивному диалогу с представителями трудового коллектива.

В условиях повышенной оперативности в действиях руководства компании и больших информационных возможностей компании забастовщики практически полностью лишаются возможности навязать и свою версию событий в средствах массовой информации.

В случае неблагоприятного развития ситуации компании признают наличие проблем и продолжают развивать собственный информационный процесс по прежней модели. Компания может специально использовать факт возникновения проблем в процессе трудовых споров для того, чтобы подчеркнуть правильность своей позиции.
 

Отчасти примером подобного подхода может служить активность ВР в ситуации экологической катастрофы в Мексиканском заливе. В компании превалирует подход, характеризующейся относительной информационной открытостью, но менее кооперативным подходом. Компания не вступала в полемику с оппонентами, а лишь декларировала свою позицию, адаптируя ее не столько под особенности публичного поля, сколько под заявления регулирующих органов и непосредственно Белого дома.
Такой подход, вероятнее всего, является одним из наиболее эффективных — оппоненты и критики оказываются в ситуации выбора. Либо надо использовать значительные финансовые и организационные ресурсы для раскручивания кампании (ответное молчание, отсутствие реакции на критику лишает конфликтную дискуссию динамики, и она затухает сама собой). Либо же передать вопрос на рассмотрение судебных органов и тем самым ограничить себя в возможностях использования информационных технологий.
В ситуации с ВР мы видим второй сценарий: истерика экологов закончилась как бы сама собой и развивалась вне прямой увязки с деятельностью ВР (негатив в отношении бренда купирован не был, но в данной ситуации это и не было возможно). Компания в это время ограничивалась сухой информацией о ходе восстановительных работ. Конечные последствия катастрофы для компании станут ясны в результате многочисленных судебных разбирательств: конфликт перешел в непубличное поле, где компания получает возможность использовать свой лоббистский потенциал, формируя условия для непубличного торга с правительством США.
 

Техногенные катастрофы с различной тяжестью последствий

Как правило, компании не занимаются прямым сокрытием случаев техногенных аварий, поскольку последствия разоблачения могут быть исключительно велики — как для текущего состояния компании (рынка акций, финансовых возможностей), так и для общего имиджа и возможностей позиционирования компании. Таким образом, компании вынуждены в той или иной степени обеспечивать информирование общественности относительно такого рода событий. В то же время все компании информационно ориентированы на то, чтобы предельно сузить информационный поток по данной проблематике, а в случае, если ситуация получила широкую огласку, попытаться скорректировать характер информации.

Главными моментами, на которые делается акцент в такого рода сообщениях, являются:

— наличие или отсутствие человеческих жертв;

— предполагаемая причина аварии;

— приверженность компании высоким стандартам техники безопасности;

— начало расследования обстоятельств аварии;

— готовность сотрудничать с местными властями в расследовании (в случае если авария имела тяжелые экологические последствия или повлекла человеческие жертвы);

— минимальное влияние аварии на общую деятельность компании.

В качестве основного механизма организации собственного информационного потока, как правило, используются три основных метода:

— частичное признание фактов и обстоятельств: этот метод может считаться допустимым при двух обязательных условиях: при отсутствии человеческих жертв и тяжелых увечий и при условии деятельности компании в относительно благоприятной информационной обстановке. Если ситуация для деятельности компании неблагоприятна, недомолвки могут стать основанием для возникновения информационной волны с жестко негативным по отношению к компании контекстом.

— сообщение постфактум используется в тех случаях, когда последствия техногенной катастрофы удалось быстро и эффективно устранить, а ущерб, причиненный деятельностью компании, минимален. Когда информация о катастрофе подается одновременно с широкими данными о ее эффективном решении, репутационный урон оказывается минимальным.

— асимметричный ответ направлен на то, чтобы подкрепить имидж компании в той сфере, которая была в наибольшей степени затронута негативным событием, путем создания дополнительного информационного повода, напрямую не связанного с событием.

Экологические катастрофы с тяжелыми последствиями

Этот блок является одним из наиболее тяжелых для организации информационного освещения и противодействия неблагоприятным внезапным событиям. Это связано с высокой общественной значимостью подобных событий и с тем, что обстоятельства подобного рода нивелируют до известной степени усилия компании по формированию своего имиджа как социально и экологически ответственного предприятия. В таком случае информационная тактика умолчания является предельно контрпродуктивной. Более эффективной является линия на информационную открытость и частичное признание вины.

Данная линия поведения предусматривает следующие действия:

— признание факта экологической катастрофы;

— указание на то, что катастрофа произошла по вине компании, однако были приняты все меры для ее предотвращения;

— уточнение размеров нанесенного ущерба;

— указание на то, что компания уже вошла в контакт с местными властями;

— заверения в приверженности компании делу охраны окружающей среды с упоминанием экологических проектов, осуществляемых на данной территории;

— указание на то, что компания уже принимает меры для ликвидации последствий аварии.

Природные бедствия, нанесшие ущерб производственной деятельности

Этот информационный компонент присутствует в той или иной мере у всех компаний, ведущих активную промышленную деятельность на достаточно больших и сложных территориях. Как правило, компании не избегают публичной засветки такого рода инцидентов. Вполне вероятно, что это формально связано с восприятием подобных событий в качестве чисто внутрикорпоративных и не затрагивающих социальную жизнь окружающего общества. Меры по ограничению информационного потока принимаются для того, чтобы избежать использования данного фактора для стимулирования краткосрочных колебаний на рынке (например, через акцентирование темы сокращения поставок продукции на рынок).

Вопрос об остроте реакции рынка на последствия стихийных бедствий зависит также от того, обладает ли компания достаточными складскими запасами продукции, чтобы не допустить сбоев поставок.

Вместе с тем чаще всего сообщения о природных катаклизмах, которые в той или иной степени повлияли на производственную деятельность компании, «зашиваются» в обзорные документы (квартальные или годовые отчеты) в качестве «особенностей производственного процесса», которые не требуют публичной дискуссии и решаются компанией в рамках ежедневных организационных и производственных мероприятий.

Таким образом, крупные западные промышленные компании, как правило, не только четко понимают структуру возможных кризисов и знают формы коммуникационного реагирования в случае их возникновения, но и, как правило, обладают своеобразным «каталогом угроз», которые могут возникнуть в производственной или иной деятельности компаний.

Эти каталоги либо разрабатываются собственными подразделениями, либо же заказываются внешним консультантам по работе с кризисными ситуациями. И за рубежом, и в России в предложении многих консалтинговых агентств существует коробочный продукт под названием «Красные папки».

В традиционную «Красную папку» входит:

— четкое описание возможной проблемы, кризиса, его вариантов, модификаций, возможных форм и источников возникновения;

— четкое понимание аудиторий, воздействие на которые необходимо для решения проблемы — перечень и специфику работы с каналами коммуникации, ориентированными на те или иные аудитории;

— содержательное наполнение коммуникационной активности в кризисной ситуации: месседжи для заявлений, «болванки» пресс-релизов, телефоны журналистов, главных редакторов, рыночных экспертов, адреса форумов и блогов, которые оказывают существенный вклад в оценочную составляющую информационного поля.

Имея в своем распоряжении четко структурированный каталог кризисных ситуаций, компания оказывается готовой к резким изменениям ситуации во всех касающихся ее деятельности сферах. Грамотно составленные «Красные папки» выступают если не панацеей, то как минимум гарантией того, что в случае возникновения проблем собственные менеджеры компании будут последовательно действовать, добиваясь максимально эффективных результатов в сфере коммуникаций, оберегая репутационный и, как следствие, фондовый статус компании.